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向變而生 生而不同 | 天俱時集團的蝶變邏輯

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向變而生 生而不同 | 天俱時集團的蝶變邏輯

作者:
2020/02/14 15:31
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【摘要】:

編者按:

公司的最低目標是活下去,最高目標還是活下去。怎樣才能在這個瞬息萬變的商業時代活下去、甚至活得更好——唯有善“變”。

天俱時集團董事長劉秀忠在2020年工作會議上談天俱時的蝶變邏輯時說:“變,是解決一切問題的金鑰匙,變革最重要。2020年天俱時的管理口號——2020,改變從我開始,從今天開始。”

以下是根據錄音整理的講話全文。

 

集團董事長劉秀忠在2020年度工作會議上的講話

(2020.01.19)

用一個字描述兩天會議的內容,就是“變”。大家有時候感覺心情很沮喪,有時候很高興。對,就是這種感覺——變的感覺。變,深入靈魂的變。

引言:擁抱未來必須向變而生

19世紀初的時候,咱們整個人類社會面臨著重大的挑戰,什么挑戰呢?咱們是科技集團,咱們說科技的事。19世紀初的時候,每年在倫敦(當時英國人老大),要開一次全球科學家會議,全球最大的大腕們都會去參會,研究什么呢?研究城市馬糞問題。為什么?因為當時交通工具是馬車,城市越來越大,馬糞越來越多,馬糞聚集到城市的各個角落,管理不善大家都得傳染病。后來有人很悲觀,認為壞了,將來隨著發展不出50年、100年,解決不了這個問題非要出事。后來汽車發明了,解決這個問題了。汽車發明不是一天、一朝一夕的功夫,它是慢慢的。最早的汽車,每小時是4公里,還不如人走路快,每15分鐘加一次煤,汽車慢慢發展起來了。我想說什么呢?變,是解決一切問題的金鑰匙,變革最重要。

2020年,天俱時的管理口號——“2020,改變從我開始,從今天開始”。這就涉及到“變”這個字是從“我”、“立即”。大多數同事發言都是很認真的、洗心革面的,研究我們的缺點和弱項。也有同事的發言,說的是別人(的缺點),不是“我”。 “從我開始,從今天開始”,這句口號是趙國良總提出來的,知識產權歸趙國良總。2019年,我們的管理口號是陸靜靜主任提出來的“2019,讓我參與的每一件事變的更好”。通過大家發言,我們一部分同事在2019讓他參與的事情變得更糟了,這是個問題。變,圍繞著每年的管理口號,要變革。

三星創始人李健熙有句話,除了老婆孩子不能變之外,其他一切都得變。這是企業管理最核心的要義,就是變。現在是年會季,每年年末到第二年初都要開會,我們也不例外。每年年會季很多企業創始人都要發言,我最近看了看,我跟大家分享一下他們說了什么。

2019年12月17日,百度創始人李彥宏給全體百度人發了一封郵件,里面有句話,我覺得講的特別好,說我們用100倍的努力取得10倍的優勢,方領先一步。因為什么?因為所有創造商業奇跡的公司,都是有一種叫“生而不同”的理念,我跟別人不一樣,我要擁抱變化、擁抱變革,拒絕與平庸為伍。

2020年1月15日,Amazon創始人兼CEO貝索斯在年會上有個發言,他講什么呢?Amazon從他作為創始人,一開始管理1個人,到10個人,100人,500人,1000人到現在70萬人的過程中,他也在變,他的思路在怎么變呢?他一開始在創業初期想的最多的是怎么干?怎么干這件事情?后來公司大了,1000、2000人的時候,他想最多的是干什么呢?——戰略發展方向。今天他想最多的一件事是誰來干?我們百人計劃也一樣,誰來干?他提出一個特別著名的理論,他在采訪時說,“我請的每一個高管都必須有資格做我的Tutor,否則不請他”。

2020年1月17日,在北大光華慶典年會上,厲以寧教授有一個發言,現在咱們國家的GDP為14萬億美金,人均1萬美金。美國22萬億美金,人均6.5萬美金,但咱們總量是全世界第二。他發言說總量真的不重要,結構最重要,要“變”。他舉了個例子,1840年鴉片戰爭的時候,咱們國家的GDP總量是遠遠超過大英帝國的,但是我們的GDP是由什么組成的呢?——茶葉、絲綢、還有瓷器。大英帝國的GDP由什么組成的呢?——軍艦、大炮、電報技術。那我們現在想,我們的GDP有多少是“茶葉”呢,是“絲綢”呢,是“瓷器”呢,有多少是“軍艦”、“大炮”、“電報”呢?

這幾位創始人也好,知名教授也好,他們所講的全是圍繞變革來講的,不變革就沒有出路。所以,今天我跟大家分享,或者我想跟大家交流的,也是關于變革的話題。我給大家講四張圖,第一張圖叫Big picture(大圖),第二張圖叫Medium picture(中圖),第三張圖叫Small picture(小圖),第四張圖叫Future picture(遠景圖)。就講四張圖,給大家分享一下。

一、Big picture(大圖)——天俱時蝶變的邏輯到底是什么?

圖1  生物進化思維導圖

我現在發給大家一張大圖,大家看一看。這張圖最下面這個綠色的字體,這是什么呢?是生命之初。在38億年前的一個叫地球的星球上產生了有機物。這個圖的最上端,紅色的標簽指著Apes的英文,是什么呢?Apes的意思是猿,我們叫類人猿。實際上猿和猴是有區別的,猿沒有尾巴,猴有尾巴。大家打開大圖放大一點看的話,右上角最上面這個分叉,上面還是今天的猿。這邊是什么呢?人,現在的人。我給大家講一講這個故事,分叉這一點是距今250萬年前一個故事。這故事很精彩,我特別想跟大家分享。

距今250萬年前,大家可以想象,假如大家一塊去參觀,今天去250萬年前,東非的叢林中,在一條大河的一側,有這么一個猿的族群,大概有一兩百只猿,它們是由一個祖先所繁衍的一個族群,這個族群和其它的生物群(猴子、獅子、大象等等)之間比起來沒有任何特別的地方,甚至和河對岸的幾十公里之外的另一個遠親的族群,它們內部的族群、另一個猿的族群,也沒有什么特別明顯的區別。我們可以想象一個場景,我們去參觀這個族群,太陽出來了,這個族群幾個小猿,來回跑,打鬧游戲,一個猿媽媽背著嬰兒,得抓住它們,別亂跑,雖然沒有車,但四周也很危險。年輕的猿不服老的,打了一架,另外幾只老的猿看起來很睿智,在樹上看這情境,挺有意思。

在距今250萬年到100萬年這150萬年的時間里,這個群發生了一些微妙的變化,什么變化? 這個群,因為偶然原因,因為內部有猿比較聰明,這150萬年的過程中,這個群落它發現了石器。不但發現了石器,而且它們發明了一些簡單的、鋒利的或者不鋒利的石器。我要重點強調的是,這個石器的發現或者簡單的這種創作,別的動物也一樣,比如水獺等拿個石頭砸點東西都沒問題。但是它們有個簡單的升級版,就是這個群落學會了把簡單的把石頭磨鋒利一點,或者打磨一下,非常簡單粗暴的,這就是一個進步,一點點的優勢。而且這個群落很多比較聰明的猿,比其他群落更早發現骨髓可以吃。250萬年前,它們這個族群在整個自然界中,屬于食物鏈的中低端。它們本身也吃一些小動物,野豬、野兔等小動物抓過來就吃,但是它們也被獅子、老虎抓住了吃,它們跑得又沒獅子、老虎快。這個過程中,因為它們有這種簡單的石器,因為別人不能利用的(像我們環保一樣)東西,它們可以利用,比如大型猛犸象的骨髓,很豐富,營養很好,高度蛋白質,(這個族群)取得了一點點的比較優勢。因為石器的應用,在這150萬年的歷史中,它們這幾百個、后來幾千個猿的族群,生存狀態發生了巨大的改變,使它們從食物鏈的中低端穩穩地居于整個自然界食物鏈中端。

后來在距今80萬年前到距今30萬年前,這個族群慢慢擴大,這個族群還發現了什么東西呢?火。我要特別強調的是,火的發現不光它們,別的動物也發現了。但是它們在火的基礎上還有延伸、發揮,不僅是火把動物烤熟之后吃的香,它們自己還能慢慢鉆木取火,還能夠保留一些不同的火種取暖。最關鍵是什么?是驅除它們的捕捉者,比如獅子、老虎。最最關鍵的,它們發現了也懂得了把食物煮熟之后,使生的食物在體內消化的時間從四個小時縮短到一個小時,食物的病菌迅速的減少,使這個族群迅速的擴大起來。因為火的發明,它們牢牢的占據了食物鏈的中上端的位置。別的動物很少欺負它們,別的族群,河對岸另外一個猿的族群也知道火,但是沒有那么系統的應用,沒有發揮。

在距今7萬年到3萬年的時候,它們發明了或者進一步深化了語言體系。在250萬年前都有語言,什么動物有什么語言,鳥有鳥語,猴有猴語,猴的語言是很豐富的,比如老鷹來了馬上地下鉆,老虎來了樹上跑。但是這個族群在距今7萬年到3萬年,它們把語言豐富了,除了描述現場這些情況之外,還有一定的想象力。語言的發明,使它們能夠大規模合作,簡單的語言合作。考古發現,有500個它們族群的猿合作獵食幾十頭猛犸象的情況。語言的發明,促使它們合作,它們的石器、簡單的木器、火、語言、燒制食品等等這種疊加,使它們牢牢的居于食物鏈的頂端,成為頂級獵食者。從距今7萬年前開始到最近1萬年,這6萬年之間,這個族群向全世界進行擴展,從東非向全世界進行擴展,這就是三岔口的故事。

250萬年前的祖先,絕對想不到250萬年之后,它們的后代就是我們能夠改變基因,能夠登上月球,能夠有互聯網。它們絕對想不到會有原子武器,但是慢慢的我們辦到了。還有一個,河對岸族群(就這個族群上面那個)到現在還是那樣,河這邊的這個族群已經變成人了。這個故事的兩點啟示,第一點啟示是一個組織,如果有一個比較優勢的話,如果把這個比較優勢發揮到極致,這個組織能產生巨大的成功。第二個啟示是如果一個組織有數個比較優勢的話,他們的累積、疊代、發酵能夠形成巨大的、質的變化,能夠從猿到人,能夠從一個非常普通的組織變成偉大的組織,這是我想跟大家分享的。 

我們回頭來看天俱時,天俱時的發展歷程何其相似。1998年的時候,咱們是典型的包工隊。剛創業的時候,當時我兒子剛出生,在省四院一個病房,我從醫院走了之后,臨床的一個媽媽,說話比較直,問我媳婦,你愛人是包工頭吧?那時候我有頭發,很瘦,戴眼鏡很精神。我媳婦說不是。呵呵,其實就是包工頭,氣質里透漏著包工頭的氣質,所以2005年我在清華讀EMBA面試的時候,我說我就是包工頭。

從1998年開始,到2010年這個階段,我們是一個標準的安裝公司。在會場的馬志民總、劉新峰總、耿利總、田衛總、趙國良總、郭文利總、耿智總等,這都是20年前的創業者,那時候我們是標準的安裝公司。后來慢慢到2010年前,我們很多優秀的同事加盟之后,包括我們的姚莉總、劉松總、史靜宏總加盟之后慢慢改變,但是我們還是一個標準的安裝公司。但是我們有比較優勢,就是文化。當時有很多人羨慕我,那時候張愛國(九派的副總),后來關系好跟我聊天,說你們這幫人挺厲害啊,他分別找我們所有的骨干都談過,說九派要搞一個電氣工程公司來九派吧,大家都分別一致地回答不行,不談錢不談待遇。2011年到2014年,隨著王京總等領導加盟,我們完成了從一個工程公司變為一個工藝設計公司的第二階段,比如像取火的感覺似的,感覺我們有一個比較強的比較優勢了。我們思路不一樣了,跟河對岸的幾十公里之外的工程公司有點區別了。2014年到現在2019年這5年,我們隨著武亞鋒總、吳少華總、薛龍總、丁之潔總等大量的高管加盟,我們又變成一個EPC的企業,我們從一個比較優勢到相當強的優勢,到變成一個跟我們河對岸的族群比起來,我們現在有絕對優勢,我們完成了轉換。

這是第一張大圖,大家說你轉化說的太簡單了吧?不簡單。我給大家再發一張圖,大家看這張圖。這是一個冰山的圖,冰山的上下比例是1:9。我剛說的都是上面的1,下面的9是什么呢?我們有三個最重要的因素給大家分享,這是天俱時蝶變真正的最基礎的邏輯。

圖2  冰山模型圖

第一,天俱時20年來經營的是信任。這是天俱時跟我們河對岸的公司比起來,我們真正不一樣的地方,我們天俱時的每一個人都有一個信任賬戶。德魯克說過,現代企業不是強權組織,你必須得用信任來維系,用信任來激勵。這是底層問題,每一個管理者都必須有責任對自己的信用賬戶負總責。你說的每句話,干的每一件事能不能值得信任。我們天俱時是個信任的公司,很多員工來天俱時之后,感覺天俱時內部比較風清氣正,簡單明了,做事不復雜,信任就是這么來的。這就是天俱時內部的信任,我們建立了一個信任的組織,每個人都有一個信任的賬戶,這是天俱時這么多年所強調的。

這里有兩個標志性的事件,一個是我們天俱時有我們自己的金標準——信任的金標準。我們天俱時對人評判金標準是王京總,王總看人很客觀、很公正、很中肯。天俱時對事評判標準是馬志民,這件事情該不該做,這是信任賬戶積累的。 我去年、前年就一直講,馬志民是天俱時這個組織靈魂、思想和身體的一部分。馬志民也是我本人靈魂、思想和身體的一部分。我剛才開玩笑說如果我們的審計部發現我們的高級管理人員有貪腐行為,拒絕談判,直接報警,把他送到監獄去。如果審計部哪天發現馬志民有貪腐行為是個例外,拒絕談判,我自己直接打車去監獄。為什么呢?馬志民是我們的法人。他把全部的心血都獻給了公司,他是這個公司的靈魂人物之一,也是我個人靈魂的一部分,是我們天俱時學習的榜樣,這是金標準。姚莉是攻堅克難的金標準。一件事姚莉姚總說這事辦不成,沒譜,那沒人能辦成,這是金標準。我們天俱時預算結算的金標準是梁紅雨,這是當之無愧的。這是我們天俱時的信用,很多高級管理人員的信用積分很高,很令人敬重。今天我鄭重的說,我們天俱時2019年又添了兩個金標準,第一個金標準是祖永剛,他是自力更生的金標準,他對資源的協調利用,在我們的組織中無人能敵;徐繼鋒是現場施工的金標準,徐繼鋒沒有在場,但今天很多同志發言提到徐繼鋒,每次提到徐繼鋒都有很高的評價,所以徐繼鋒是我們現場施工的金標準。

第二個標志就是天俱時的十字真言“平等、尊重、信任、合作、分享”。這十個字是我們天俱時的組織文化。第一,這十個字五個詞,每個詞都是相對應的關系,每個詞都是相互的,平等是相互的,同理,尊重也是相互的,信任、合作、分享之間都是相互的。第二,這五個詞都是遞進的,沒有平等,何來尊重、何來信任、何來合作、何來分享。我重點講的是第三個維度,這十個字,信任是它的魂中軸,信任左邊是平等、尊重,右邊是合作、分享,沒有信任就沒有一切。所以我的結論是,一個組織,它的信用成本和它的管理成本和它的內部交易成本,是有巨大的關聯作用的,我們的管理是建立在這個基礎上的,沒有這個基礎談何管理。這是天俱時經營冰山底下的第一件事情,天俱時經營的是信任。

冰山底下經營的第二件事情,天俱時經營的是組織。我們河對岸的公司也在經營信任,他們做得沒我們好,我們有比較優勢。河對岸的公司也經營組織,但是跟我們不一樣,我來簡單解釋為什么不一樣?組織建設在天俱時是手段,更是目的。我們講天俱時是全體員工的家,溫馨的家;學校,成長進步的學校;舞臺,展示精彩人生的舞臺,這是咱們組織建設的理念。2019年青島集體學習時我提出兩個等口徑,第一個等口徑是天俱時把外面壓力等口徑的傳遞給內部的員工;第二個等口徑是把我們的勞動成果,把我們勞動的光榮尊嚴等口徑的傳遞給我們內部員工,這是組織。組織既是手段又是目的,但是在我們河對岸的公司、河對岸的族群里,組織有可能只是手段,不是目的。這是我們的根本區別,這是我們的一點優勢,我們發揮得淋漓盡致。

我們10+學生會是我們的根、魂。10+學生會,我們打造組織。我們的終身員工體系,也是在打造組織。我們的EMBA、DBA,是讓我們的每一個骨干員工豐滿起來,在座的很多人讀過EMBA,我們的三年規劃的發展目標是完成50個人。我們的同事呼小剛已離職,我請呼小剛吃飯,呼小剛說去上課,他的同學、同事問讀EMBA的錢哪來的?他說公司給的,他們說現在辭職了公司沒說法嗎?呼小剛說沒有,他同學來了一句,這老板是不是有毛病?呼小剛說我們老板看起來比較正常,精神很正常。我想說的是大家理念不一樣而已。天俱時在打造組織,在讓每個高管有權利分享這個成果,有權利因為組織有條件來改善自己的職業生涯,豐富自己的知識結構,刷新自己的人脈,提升自己的社會價值。這是天俱時要做的。天俱時大學、西湖論劍、集體學習都是在打造組織。 著名的經濟學家蘇小和對一個組織是否健康有個評判。他說一個組織是否健康就看三點。第一,這個組織的產權結構是否清晰;第二,這個組織的企業家和企業家精神如何,就是說企業家群體和組織的文化如何;第三,這個組織的比較優勢在哪里。這三點就奠定了組織是否健康,天俱時這三點都是及格的,天俱時在打造這個堅強的組織,這是我講的第二點。

冰山底下第三點也是最后一點,這20多年,天俱時經營的是價值。有人說河對岸的族群也經營價值啊。我來分析分析天俱時經營價值有什么相對優勢呢?價值的本質是什么?價值的本質,就是品牌,品牌的本質,就是價值主張,就是你要傳遞一個什么樣的價值主張,給我們的員工,給我們的客戶,給我們的社會,你的比較優勢是什么?天俱時從開始創業到現在,從阿拉賓度到威奇達,到聯邦到川寧,天俱時在外邊形象是很好的。我們應該說是一路走來,業主對我們都是滿意的,這是天俱時能夠發展起來,能夠給我們的客戶創造價值,這是體現我們的價值主張之一。第二,天俱時員工的流失率是比較低的,這是給我們的員工創造價值的一個體現或者一個重要的指標。馬云說了,員工離開他,要不不舒服,要不給的少,沒有實現他的價值。2018年,天俱時成立20周年的紀念活動過程中,統計了咱們工號前10位的員工都在公司,工號前20位的員工18個在公司,工號前50位的員工有37個在公司,其中流失的13個人中有3個人退休,流失率比較低的,這側面反映了員工的滿意度。股東權益更不用說了,1998年公司產值是195萬,到現在我們的注冊資金一個億。天俱時從1998年到2019年一路殺過來,一路的產值在增加,我們企業的資金增加,企業的規模、力量、人員增加,這是股東權益一方面。合作商方面,這么多年來,天俱時從來沒有過春節過八月十五鬧事兒,或者極少。我們是社會的良民,這是經濟價值。天俱時在經營信任、經營組織、經營價值冰山底下的三個經營側面,每個側面都有一個比較優勢,這三個比較優勢疊加、發酵,使天俱時發生了質變,天俱時變成了一個相對具有特色的,跟別人不一樣的公司。這是我講的第一張圖叫Big picture(大圖)。

二、Medium picture(中圖)——天俱時中期目標(天俱時45條)

如果用一個字來描述中期目標,也是“變”。我們天俱時有四個準博士,如果(天俱時中期目標)寫博士論文題目的話就復雜了,天俱時集團科學的戰略定位和正確的商業模式以及它們兩者之間相互依存的辯證關系的白皮書。我們要通俗的講,我講三個優化,兩個保證,一個結果。

三個優化,第一個就是我們的新賽道和舊賽道的關系,業務優化。到底什么是我們產品里面的“茶葉”?什么是我們產品里面的“絲綢”和“瓷器”?什么是我們的“軍艦”和“大炮”?發一個軍艦給大家看看。

圖3  陳平實驗室Logo

這是我們的“軍艦”之一,“大炮”之一、“電報體系”之一——陳平實驗室。這是我們的新賽道,這是我們的“大炮”、“軍艦”和“電報體系”、現代化的工業;我們的上海設計研究院,我們丁總的團隊,這是我們的“軍艦”和“大炮”;我們的T-EPC環保模式,環保三劍客第三個劍客就是我們的環保設計院,這就是我們的“軍艦”、“大炮“。這就是我們和河對岸的族群不一樣的地方,這是我們的“火炬”,這是我們的“語言體系”,我們千萬要記住(圖1)那個岔口。

第二個優化,人才結構的優化。簡單說一句話,抓兩頭穩中間,中間是誰呢?以四杰和超過20年工齡的員工為基礎的我們的終身員工體系,我們終身員工的Offer,讓員工終身的無后顧之憂。有天俱時的一天就有一天的工作崗位,而且天俱時越做越好,不是越做越糟。每一天比每一天好,每一年比每一年好。兩頭的第一是我們的藍名單,剔除。上面那頭是我們的百人計劃,要找100個“邢佳楓”,20個“丁之潔”。我們再過5年來看,置換100人之后天俱時的結構是什么結構呢?人才結構調整第二個就是輪崗,輪崗體系是我們下一步重點,你不能站在對方角度考慮問題,沒有輪崗體系,談何有生命力的EPC,談何有生命的組織呢?

第三個優化是組織優化,大家看到組織架構圖了,我叫1+X+Y。1是我們總部孵化器,X是我們的支持運營中心,Y是我們的事業部,我們逐漸的孵化1+X+Y,變成一個有機的系統。

兩個保證,中期目標的兩個保證,是要保證我們員工的利益,后邊有員工的收入的一個描述,而且總目標有最佳雇主品牌這個概念提出來,還有和業主共贏。

一個結果,我們要做一個知名企業,做一個極具特色的,在數個相關領域對全國有影響力的知名品牌。這是我講的第二張圖Medium picture(中圖)。

三、Small picture(小圖)——2020年天俱時12個新期待

第一個新期待,對標體系的建立。我們要開啟對標制度,行動起來,建立對標體系和對標法,我們的營銷體系,我們質量管理體系。丁總講的特別好,講的大牌的國際化工程公司怎么做的。我們能不能設法研究對標,請進來,走出去系統對標,這個工作是空白。我們2020能不能開啟對標體系,通過對標體系,發現自己的不足,物資管理可以對標我們同行業比較不錯的。對標體系建立是我們要打開的一個新的思路。

第二個新期待,審計工作全方位、全系統的介入,2019年做的不錯,只是開始,2020年審計工作全方位、全系統的介入到公司發展的各個環節,特別重要。

第三個新期待,我們的標準化培訓和標準化體系建設,這些工作的話,劉松總和劉金濤總還有武亞鋒總都有很多想法,我希望這塊2020年有所作為。

第四個新期待,是我們營銷平臺的建設有所突破。

第五個新期待,我們上海EPC實現零突破,得有大的進展。

第六個新期待,土建平臺必須有零的突破。

第七個新期待,陳平實驗室必須全面升級,從里到外,他不僅是我每周二過去以后搞搞衛生,搞搞基建,主要是陳總。

第八個新期待,環保設計院必須全面升級。

第九個新期待,醫藥設計院深化改革,沒有吳少華總就沒有我們今天的設計院,華總居功至偉,但是今天有點瓶頸,這個瓶頸怎么解決而已,2020必須有新突破。

第十個新期待,我們的新技術怎么落地,怎么轉換成我們的勞動成果。

第十一個新期待,以程松部長為首的市場部怎么與營銷體系對接,對內對外品牌宣介,充分發力,要大有作為。

第十二個新期待,我叫“三新一優”,新的市場、新的客戶、新的優質項目,我們能不能落地,落地多少。這是我講的第三張Small picture(小圖)。

四、Future picture(遠景圖)——天俱時10年展望

今年是2020年,天俱時發展20多年,今年2020到2030年10年之間,這個10年期限我的一些展望,我講五點。

第一,在未來的十年,隨著天俱時的發展,我們要做一個幾十億的甚至上百億的公司,天俱時要建立自己的基本法。我們學習華為,學習國外的一些企業成功的經驗,我們要把我們的文化、管理及優質的東西固化下來。當然這個基本法跟我們天俱時的中期目標寫法、編法是不一樣的,中期目標是我們幾十個同事參加編撰的。基本法我們高層肯定參與,但基本法我想一定引進外頭大牌的一些管理專家來號脈、把脈天俱時的產業發展方向,天俱時內外的發展環境,給我們提供一個很好的一個基本的法律,來指導我們天俱時的發展。我們恪守一些東西,我們堅守的東西,這是未來10年天俱時要落實的。

第二,天俱時這個品牌應該平臺化、開放化。我跟行業的一個前輩請示,請他作為朋友,幫天俱時能不能物色更大的業內品牌公司,形成像中電奧星那樣的合作平臺。同時在未來10年,我們也研究,天俱時有這么好的一個品牌,我們能不能把這個品牌變成一個平臺化的共享的體系和資源。

第三,未來10年天俱時的股權改革。從2014年到2019年這5年時間,我個人的股權由100%變為現在64%,我把36%的股權零對價轉讓給我們的高管,這是他們應該得到的,為什么呢?他們為企業內部的發展嘔心瀝血,做出非常大的貢獻。在未來10年,我承諾把我的股權降到51%,再降13%,也是零對價轉讓給我們的高管,在關鍵時候,在里程碑的事件上,對天俱時發展有巨大助力作用的與舉足輕重作用的高管。

第四,在未來10年,我們一定要讓全體管理者(不是現在的500人了,可能是5000人),或者部分骨干管理者享受天俱時的虛擬股份,我們要對虛擬股份進行研究,開展研究,能不能讓我們全體管理者享受天俱時發展的成果,給天俱時發展助力。 

第五,也是未來10年最后一條,也是我的一個展望。給大家一個遠景圖,就三個字母——IPO(首次公開募股)。未來10年如果有可能一定要把我們天俱時品牌做成一家上市公司,這是我們的一個理想。 這是我給大家展示的四張圖,一個大圖,一個中圖,一個小圖,一個遠景圖,給大家分享。

結語:生而不同,必將與眾不同

我記得在十幾年以前,2002年的時候,我參加九派的年會,在國際大廈一樓大廳里,九派領導說你講講吧,那時候我們算是包工隊吧,各個“包工頭”都上去講兩句,輪到我這個“包工頭”了,我發言他們蠻震驚的,覺得說話怎么也不像“包工頭”。我說一個組織、一個企業,如果領導者敢說我今年比去年強,說一年不奇怪,兩年也不奇怪,如果你敢連說10年強,我的產值、利潤、人力資源結構、產業結構調整、業主服務、品牌溢價等等連說10年,這公司一定會取得成功。如果連說20年,這公司一定是一個取得重大成功的公司。如果連說30年,這個公司一定是個偉大的公司。我很驕傲和自豪得跟大家說,因為我們每一個在座的和不再座的,我們526位全體員工的每一份心血在這里面,經過20多年的打拼,天俱時走過了每年都說比去年好的21個年頭,我們得珍惜我們這份成功。大家知道自己擔子很重,就像我們講的一樣,天俱時的發展是個人價值、公司價值的一個綜合體現。

俄國文學家克里斯夫講,現實是此岸,理想是彼岸,行動就是這座橋,河里是湍急的河流。這么一個場景,我們一起來努力。因為實現天俱時成為一個知名企業的夢想和理想,這里邊包含著我們在座的每一個人,特別是天俱時的骨干員工的價值、尊嚴、信仰和人生意義。我們一定要實現它,就如同李彥宏所說的,任何一個有偉大夢想的、有創新價值的公司,都是四個字——生而不同。

我們天俱時人,我們有信念說:我們生而不同。

 

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